Die Einführung einer Unternehmenslösung ist ein komplexes Projekt, das Kapital, Zeit und Personal bindet. Gerade mittelständische Unternehmen mit oftmals nur begrenzten Ressourcen können sich hier kaum Nachlässigkeiten erlauben. Es gilt die Faustregel: Um ein ERP-Projekt erfolgreich zum Abschluss zu bringen, müssen alle Beteiligten von Anfang an gut zusammenarbeiten. Doch was zeichnet ein gutes Projektteam aus? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit die Zusammenarbeit im Team und mit dem ERP-Anbieter gelingt? Und warum scheitern manche Projekte, während andere zu einem guten Abschluss gebracht werden?

Nun, die erste Frage, die sich Entscheider noch vor dem eigentlichen Auswahlprozess stellen sollten, ist: Was wollen wir mit der Einführung einer Unternehmenssoftware grundsätzlich erreichen? Denn, was ein Projektteam tatsächlich leisten muss, um eine ERP-Lösung erfolgreich produktiv zu setzen, hängt immer von den Gegebenheiten im Projekt ab: Wie sind also die Ausgangsbedingungen? Wird an einem oder gleich an mehreren Standorten eingeführt? Welche Rollout-Strategie soll verfolgt werden? Und wie lange darf sich die ERP-Einführung maximal hinausziehen? Selbstverständlich spielt auch das Know-how des Projektteams sowie dessen Kapazität eine große Rolle.

Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt

Gerade im Mittelstand, dem nicht so viele Ressourcen zur Verfügung stehen, muss eine ERP-Einführung problemlos parallel zum wichtigen Kerngeschäft laufen können. Dem Einführungsprojekt sollte dennoch höchste Aufmerksamkeit geschenkt werden – soll heißen: möglichst keine weiteren übergreifenden Projekte in diese Zeit zu legen. Geschäftsführung und ERP-Projektteam sollten ehrliche Überlegungen anstellen, welche Kapazitäten sie neben dem Tagesgeschäft freiräumen können.

In dem Zusammenhang ist es besonders wichtig, die Rolle des Projektleiters sehr bedacht zu besetzen: Der- oder diejenige sollte in jedem Fall über die notwendigen konzeptionellen Fähigkeiten verfügen und auch in der Lage sein, die Abläufe zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen vorrausschauend zu koordinieren. Dazu gehören Führungsqualitäten ebenso wie tiefergehende Kenntnisse der einzelnen Prozesse und des Tagesgeschäfts. Sprich, der Blick auf das große Ganze ist sehr wichtig, damit auch fachliche Entscheidungen schnell herbeigeführt werden können.

Auch bei der Bildung des gesamten Projektteams sollte von Anfang an strukturiert vorgegangen werden. Es empfiehlt sich hier, dem ernannten Projektleiter die Entscheidungshoheit zu überlassen oder ihm mindestens ein großes Mitspracherecht bei der Teambesetzung einzuräumen. Im Laufe des Projektes ist schließlich er es, der das Team führen und motivieren muss. Bei guter Menschenkenntnis sowie Kenntnis der relevanten Prozesse reichen in der Regel schon wenige Wahlmöglichkeiten, um die Teamzusammenstellung zu optimieren oder vorteilhaft zu beeinflussen.

Auch sollten die beteiligten Mitarbeiter in den relevanten Bereichen früh Verantwortung für das Projekt übernehmen dürfen. Dafür muss ihnen aber auch genügend Zeit eingeräumt werden: Zumindest in heiklen Projektphasen sollten Key-User auch einmal ganz vom Tagesgeschäft freigestellt werden können. Der Freistellungsgrad ist dabei abhängig von der Gesamtlaufzeit des Projektes: Grob lässt sich sagen, dass bei einem Einführungszeitraum von 6-9 Monaten ca. 30-50% der Arbeitszeit Projektarbeit sein sollte.

Folgende Punkte sollten bei der Wahl der Key-User eine Rolle spielen:

• • gute Kenntnisse der Ist-Prozesse
  • tragen zur Prozessgestaltung bei
  • bringen sich aktiv in das Projekt mit ein, bzw. steuern intern das Projekt für ihren Bereich
  • klare Vorstellung der Soll-Prozesse
  • lassen sich vom Tagesgeschäft freistellen
  • Wille zur Neuorganisation
  • Offenheit für neue oder andere Abläufe
  • Ausreichende zeitliche Verfügbarkeit

Der Kick-Off als Fundament des erfolgreichen ERP-Projekts

Thema Projektinitialisierung: Die Durchführung eines Kick-Offs oder Workshops ist zweifellos der erste und wichtigste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Projektteam. Einleitend werden hier allgemeine Ziele, Normen und Regeln sowie zeitliche und organisatorische Abläufe vorgestellt. Auch sollte den Key-Usern genügend Zeit eingeräumt werden, sich und ihre Rolle im Team kennenzulernen. Bei Entscheidungsfragen ist es zudem ratsam, einen Konsens herbeizuführen, das stärkt von Anfang an den Teamgeist.

Anschließend arbeiten das Projektteam und der ERP-Anbieter gemeinsam an einem Realisierungskonzept. In Workshops werden bspw. die prozessrelevanten Bereiche des Unternehmens genauer analysiert. Wichtig ist, dass Anforderungen möglichst offen formuliert werden und man sich nicht allzu sehr von den Ist-Prozessen leiten lässt.

Auch wird das Projekt vorab in verschiedene Etappen aufgegliedert (Schulung, Datenmigration, Testing, Schnittstellen etc.). Zuletzt sollte das Realisierungskonzept in jedem Fall einen Prüf- und Freigabeprozess durchlaufen – das heißt: Das Projektteam hat die Aufgabe, das Konzept des ERP-Anbieters kritisch zu prüfen und ggf. Änderungen einzubringen. (Sehen Sie dazu auch unseren Artikel zum Thema Lastenheft)

In dieser Phase offenbart sich meist die ganze Qualität des Projektteams.

Folgende Voraussetzungen sind notwendig, damit die Zusammenarbeit zwischen Projektteam und ERP-Anbieter gelingt:

Aufgaben von Key-Usern umfassen:

• • Identifizierung relevanter Geschäftsprozesse
  • Selbständige Suche nach Lösungsansätzen
  • Systemeinrichtung (Stammdaten, Menüs, Berechtigungen etc.)
  • Testen der Geschäftsprozesse, Schnittstellen, Datenübernahme, Programmanpassungen
  • Erstellen von Testfällen
  • Erstellen von fachlichen Vorgaben für Programmanpassungen, Freigabe von Designs etc.
  • Schulung von Mitarbeitern
    • Erstellung von Schulungsunterlagen
    • Durchführung von Schulungen
  • Überwachung von Meilensteinen für eigenen Bereich, wie Datenübernahme, Integrationstest etc.

User-Training und Wissensweitergabe

Parallel dazu sollte sich das Unternehmen fit machen für den anstehenden Go-Live. Eventuell müssen Berührungsängste abgebaut werden. Die Akzeptanz für ein neues System und neue Prozesse ist naturgemäß höher, wenn sich die Mitarbeiter schon im Vorfeld daran gewöhnen konnten. Damit die Kosten für den Schulungsaufwand im Rahmen bleiben, empfiehlt sich ein Train-the-Trainer-Konzept: Der ERP-Anbieter schult dazu die Key-User und diese geben ihr Wissen dann in Seminaren an die Anwenderinnen und Anwender der verschiedenen Bereiche weiter. Dazu müssen die Trainer natürlich selbst sicher im Umgang mit der neuen Software sein – die Zeit, die es dafür braucht, sollte ihnen auf alle Fälle gegeben werden.

Was unterscheidet also gute Teams von schlechten?

Und warum scheitern manche Projekte, während andere zu einem guten Abschluss gebracht werden?

Fehlende oder nicht ausreichend aktive Key-User bewirken häufig:

• • Engpässe bei der Projektrealisierung und damit  unzufriedene Mitarbeiter / schlechte Stimmung
  • Projektverzug, ggf. Verschiebung von Meilensteinen oder dem Echtstart
  • höheren Aufwand bei der ERP-Beratung
  • später im laufenden System keine optimale Ausnutzung des Software-Potentials.

Den Echtstart bewältigen

In Hinblick auf Analyse, Workshops, Datenmigration, Schulung der Key-User etc. sollte eine ERP-Einführung nicht länger als 9-15 Monate dauern. Der Echtstart erfordert dabei natürlich noch einmal die volle Aufmerksamkeit aller Beteiligten. Jetzt muss die Lösung als übergreifende betriebswirtschaftliche Prozesskette funktionieren. Daher sind in dieser Zeit auch die Mitarbeiter des ERP-Anbieters vor Ort und maßgeblich involviert. Auch nach dem Go-live lässt der ERP-Anbieter das Projektteam in der Regel nicht einfach alleine, sondern unterstützt es unter anderem mit folgenden Maßnahmen:

• • Betriebswirtschaftliche/organisatorische Beratung
  • Unterstützung bei individuellen Anpassungen sowie Abläufen und Funktionalitäten
  • Unterstützung durch den Customer Support
  • Motivierung zur Formulierung von Weiterentwicklunsvorschlägen für den Standard
  • Qualitätssicherung